Паўзучыя прагнозы — гэта не навінка, але мушу адзначыць, што большасць гатэляў імі не карыстаюцца, хоць ім варта было б карыстацца. Гэта неверагодна карысны інструмент, які літаральна на вагу золата. Тым не менш, ён не вельмі важны, але як толькі вы пачнеце ім карыстацца, гэта стане незаменным інструментам, які павінен быць у вас кожны месяц, і яго ўплыў і важнасць звычайна набіраюць вагу і імпульс у апошнія некалькі месяцаў года. Як і сюжэт у добрым дэтэктыве, ён можа прыняць раптоўны паварот і прывесці да нечаканай развязкі.
Для пачатку нам трэба вызначыць, як мы складаем слізгальны прагноз, і вылучыць найлепшыя практыкі яго стварэння. Затым мы хочам зразумець, як мы паведамляем пра яго вынікі, і, нарэшце, мы хочам убачыць, як мы можам выкарыстоўваць яго для змены фінансавага кірунку, што зноў дасць нам шанец дасягнуць патрэбных паказчыкаў.
Спачатку павінен быць бюджэт. Без бюджэту ў нас не можа быць прагнозу. Падрабязны 12-месячны бюджэт гатэля, які складаецца кіраўнікамі аддзелаў, кансалідуецца фінансавым кіраўніком і зацвярджаецца брэндам і ўладальнікамі. Гэта, безумоўна, гучыць дастаткова проста і лёгка, але на самой справе гэта зусім не так. Прачытайце тут блог пра тое, чаму стварэнне бюджэту займае так «праклята шмат часу».
Пасля таго, як мы зацвердзім бюджэт, ён будзе назаўсёды зафіксаваны, і больш ніякіх змен не будзе. Ён застаецца нязменным назаўжды, амаль як шарсцісты мамант з даўно забытага ледавіковага перыяду, ён ніколі не зменіцца. Вось якую ролю адыгрывае слізгальны прагноз. Як толькі мы пачнем новы год ці ў самым канцы снежня, у залежнасці ад раскладу вашага брэнда, вы будзеце прагназаваць студзень, люты і сакавік.
Асновай для 30-, 60- і 90-дзённага прагнозу, безумоўна, з'яўляецца бюджэт, але цяпер мы бачым сітуацыю значна выразней, чым, скажам, калі пісалі бюджэт у жніўні/верасні. Цяпер мы бачым планы, тэмпы, групы, і задача — рабіць прагнозы на кожны месяц як мага лепш, захоўваючы пры гэтым бюджэт для параўнання. Мы таксама супастаўляем сябе з тымі ж месяцамі мінулага года для значнага параўнання.
Вось прыклад таго, як мы выкарыстоўваем слізгальны прагноз. Дапусцім, мы заклалі бюджэт REVPAR у памеры 150 долараў ЗША ў студзені, 140 долараў ЗША ў лютым і 165 долараў ЗША ў сакавіку. Апошні прагноз паказвае, што мы наблізіліся да мэты, але адсталі. REVPAR у студзені — 130 долараў ЗША, у лютым — 125 долараў ЗША і ў сакавіку — 170 долараў ЗША. Змешаная карціна ў параўнанні з бюджэтам, але відавочна, што мы адстаем па тэмпе, і карціна даходаў не вельмі добрая. Дык што нам рабіць цяпер?
Цяпер мы змяняем курс, і ўвага з даходаў пераключаецца на Рэспубліканскую партыю. Што мы можам зрабіць, каб паменшыць страты прыбытку ў першым квартале, улічваючы прагназуемае зніжэнне даходаў у параўнанні з бюджэтам? Што мы можам адкласці, затрымаць, скараціць, ліквідаваць у нашай дзейнасці ў дачыненні да заработнай платы і выдаткаў у першым квартале, што дапаможа нам паменшыць страты, не забіваючы пацыента? Апошняя частка вельмі важная. Нам трэба падрабязна ведаць, што мы можам скінуць з карабля, які тоне, каб ён не выбухнуў нам у твар.
Гэта карціна, якую мы хочам стварыць і якой кіраваць. Як нам максімальна падтрымліваць баланс у канчатковым выніку, нават калі прыбытак не апраўдвае запланаваных бюджэтных мер? Штомесяц мы адсочваем і карэктуем нашы выдаткі, наколькі гэта магчыма. У гэтым выпадку мы проста хочам выйсці з першага квартала, захаваўшы большую частку сваёй скуры. Гэта слізгальны прагноз у дзеянні.
Кожны месяц мы абнаўлялі наступныя 30-, 60- і 90-дзённыя дадзеныя і адначасова дапаўнялі «фактычныя месяцы», каб мець усё больш шырокі погляд на гарызонт канчатковай мэты — бюджэту Рэспубліканскай партыі на канец года.
Давайце выкарыстаем красавіцкі прагноз у якасці наступнага прыкладу. У нас ёсць фактычныя дадзеныя за студзень, люты і сакавік! Цяпер я бачу лічбы за сакавік, і мы адстаем па даходах і Рэспубліканскай партыі ад бюджэту, плюс апошні прагноз на наступныя 3 месяцы і, нарэшце, бюджэтныя лічбы за апошнія 6 месяцаў. Увесь гэты час я сачу за прызам — канцом года. Прагноз на красавік і май моцны, але чэрвень слабы, а лета яшчэ занадта далёка, каб занадта хвалявацца. Я бяру свае апошнія прагнозы на красавік і май і бачу, дзе я магу кампенсаваць некаторыя слабасці першага квартала. Я таксама сканцэнтраваны на чэрвені, на тым, што мы можам закрыць і правільна падабраць памер, каб мы маглі прайсці першую палову года на ўзроўні або вельмі блізка да бюджэту Рэспубліканскай партыі.
Кожны месяц мы актуалізуем чарговы месяц і пішам прагноз. Гэта працэс, якога мы прытрымліваемся на працягу года.
Давайце возьмем прагноз на верасень у якасці наступнага прыкладу. У мяне ёсць вынікі за жнівень з пачатку года, і карціна за верасень добрая, але кастрычнік і асабліва лістапад значна адстаюць, асабліва па тэмпах групавых работ. Вось тут я хачу сабраць войскі. Наша Рэспубліканская партыя па стане на 31 жніўня вельмі блізкая да выканання бюджэту. Я не хачу прайграць гэтую гульню ў апошнія 4 месяцы года. Я раблю ўсё магчымае са сваімі камандамі па продажах і кіраванні даходамі. Нам трэба выставіць на рынак спецыяльныя прапановы, каб кампенсаваць слабую карціну групавых работ. Нам трэба пераканацца, што мы сканцэнтраваны на кароткатэрміновых задачах. Што мы можам зрабіць, каб максымізаваць даходы і мінімізаваць выдаткі?
Гэта не высакаякасная матэматыка, але гэта тое, як мы кіруем бюджэтам. Мы выкарыстоўваем слізгальны прагноз, каб максімальна наблізіцца да бюджэту Рэспубліканскай партыі на канец года. Калі мы адставалі, мы падвойвалі намаганні па кіраванні выдаткамі і ідэях па даходах. Калі мы былі наперадзе, мы засяроджваліся на максімізацыі патоку сродкаў.
Кожны месяц, аж да прагнозу за снежань, мы выконваем адзін і той жа танец з нашым слізгальным прагнозам і бюджэтам. Гэта тое, як мы эфектыўна кіруем. І, дарэчы, мы ніколі не здаемся. Некалькі дрэнных месяцаў, безумоўна, азначаюць, што наперадзе выдатны месяц. Я заўсёды казаў: «Кіраванне бюджэтам — гэта як гуляць у бейсбол».
Чакайце хуткага артыкула пад назвай «Дым і люстэркі» пра тое, як не абяцаць і пераацэньваць вынікі года і адначасова напаўняць свае шафы.
У кампаніі «Hotel Financial Coach» я дапамагаю кіраўнікам і камандам гатэляў з трэнінгам па фінансавым лідарстве, вэбінарамі і майстар-класамі. Навучанне і прымяненне неабходных навыкаў фінансавага лідарства — гэта хуткі шлях да большага кар'ернага поспеху і павышэння асабістага дабрабыту. Я значна паляпшаю індывідуальныя і камандныя вынікі з даказанай прыбытковасцю інвестыцый.
Патэлефануйце або напішыце сёння і дамоўцеся аб бясплатным абмеркаванні таго, як вы можаце стварыць фінансава заангажаваную кіраўніцкую каманду ў вашым гатэлі.
Час публікацыі: 13 верасня 2024 г.
